文化導(dǎo)向型的母子公司管理模式

    宗教型：這種文化管理模式母公司對子公司的文化管理完善，不僅有一般意義上的文化輸出，還有人力資源、公司戰(zhàn)略和品牌管理等方面。這種文化管理模式的典型代表是連鎖經(jīng)營類企業(yè)，象麥當(dāng)勞、沃爾瑪?shù)裙�司，他們對旗下的各種子公司要求嚴(yán)格意義上的高度文化認(rèn)同，而且范圍涉及到企業(yè)管理的各方面。這種類型的文化管理模式和各種宗教的文化管理很相似，企業(yè)成員對母公司的文化幾乎沒有任何彈性的變動空間，因此稱為"宗教型"。     一元型：一元型文化管理模式的特點(diǎn)是其業(yè)務(wù)比較單一，集團(tuán)與各子公司在業(yè)務(wù)上一致，他們在公司愿景、價(jià)值觀與行為的標(biāo)準(zhǔn)上由于行業(yè)及職業(yè)的特點(diǎn)相近，沒有產(chǎn)生大的外在文化差異，文化管理的內(nèi)容及方式潛移默化達(dá)到一致，如公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源政策、價(jià)值觀與行為標(biāo)準(zhǔn)。但他們的文化管理不象宗教型文化管理模式一樣，明確要求成員企業(yè)的高度一致性，而且行業(yè)的特性也不需要企業(yè)在文化管理上做太多文章，基本還是停留在潛在的文化管理模式階段。這種類型企業(yè)象萬科，盡管他們也很注重企業(yè)文化，但他們并不需要成員企業(yè)在行為方式和品牌管理上的高度一致，而是根據(jù)不同項(xiàng)目和不同區(qū)域文化的要求靈活掌握，所以他們的集團(tuán)管理模式主要表現(xiàn)是在投資控制上，而不是文化控制上。 多元型：多元型文化管理模式的特點(diǎn)是母公司強(qiáng)調(diào)對文化的認(rèn)同以及文化管理的模式，特別注重共同價(jià)值觀的管理，母公司要求各子公司在價(jià)值觀的一致性上嚴(yán)格遵守母公司的文化要求。這種類型的文化管理模式一般是多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)公司，由于各子公司在業(yè)務(wù)上的多元化，母公司期望通過文化輸出的方式加強(qiáng)下屬各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)與一致性，但因?yàn)槎嘣�化業(yè)務(wù)的行業(yè)以及職業(yè)文化差異，母公司除了在共同價(jià)值觀上有所作為外，在其它文化層面上則很難達(dá)到高度統(tǒng)一，因此這類型的文化管理模式是母公司有規(guī)范的文化傳播渠道和固定的方式，但只能局限在精神層面，其它層面的文化管理方式則較少，典型的公司如美國通用電氣。     離散型：它的特點(diǎn)是母公司對子公司的控制主要是硬性的，如財(cái)務(wù)制度、投資制度、人力資源制度等，企業(yè)文化的軟性管理模式較少，或者既不規(guī)范又很零散，如僅僅是一些宣傳口號或者行為準(zhǔn)則，在實(shí)際集團(tuán)管理模式中很少去實(shí)踐它，大部分的中國集團(tuán)管理模式都是這種類型。

    2、母子公司文化管理的渠道     母子公司的文化管理模式主要通過三個渠道實(shí)現(xiàn)：戰(zhàn)略、文化和人力資源。

    公司戰(zhàn)略　　　　　愿景　　　　　　　戰(zhàn)略目標(biāo)分解     企業(yè)文化　　　　　共同價(jià)值觀　　　　企業(yè)理念一致性 　    　　　　　　　　行為規(guī)范　　　　　統(tǒng)一形象和行為 　　    　　　　　　　制度建設(shè)　　　　　指導(dǎo)性綱領(lǐng)     人力資源　　　　　招聘　　　　　　　界定高級人才標(biāo)準(zhǔn)或直接委派 　    　　　　　　　　薪酬　　　　　　　厘定薪酬原則                       考核　　　　　　　高管的考核評價(jià) 　　　　　　    　　　培訓(xùn)　　　　　　　統(tǒng)一的培訓(xùn)手冊或輸出培訓(xùn) 　　　　　　　    　　晉升　　　　　　　制定晉升的原則 　　　　　　     母公司在公司戰(zhàn)略渠道途徑的文化管理內(nèi)容是愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)分解，母公司在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上清晰地提出集團(tuán)公司的愿景，并在愿景規(guī)劃下制定出戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)，這個戰(zhàn)略目標(biāo)體系包括子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，公司文化管理部門在愿景規(guī)劃中建立母子公司的愿景領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃，通過愿景領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)化子公司對愿景的認(rèn)同。

    母子公司文化管理模式中核心的內(nèi)容是母公司企業(yè)文化的輸出，它主要包括了核心價(jià)值觀、行為規(guī)范和制度文化三個層面。     核心價(jià)值層面的文化輸出，母公司要求下屬子公司在共同價(jià)值觀有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點(diǎn)不同要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心價(jià)值觀與行業(yè)文化的交集，因?yàn)橥�一行業(yè)背景下母公司對子公司的文化輸出是強(qiáng)勢的話，子公司的文化模式就必須根據(jù)母公司的核心價(jià)值觀進(jìn)行運(yùn)作，如果行業(yè)背景不同，比喻母公司的行業(yè)背景是制造業(yè)，而子公司的行業(yè)背景是服務(wù)業(yè)，則兩種文化的兼同性較低，母公司的核心價(jià)值觀必須根據(jù)子公司的行業(yè)背景下的低度統(tǒng)一。

    行為規(guī)范是行為文化的體現(xiàn)，它包括了企業(yè)行為規(guī)范、集體行為規(guī)范和個體行為規(guī)范三個層次，其中企業(yè)行為規(guī)范指的是企業(yè)經(jīng)營管理層的行為規(guī)范、企業(yè)對外行為規(guī)范，集體行為規(guī)范指部門與子公司行為規(guī)范，個體行為規(guī)范指的是崗位行為規(guī)范。     制度文化內(nèi)容包括了法人治理結(jié)構(gòu)、行政管理制度、人力資源制度、品牌管理制度等。在連鎖經(jīng)營企業(yè)和品牌導(dǎo)向型的集團(tuán)管理模式中，制度文化是集團(tuán)公司對子公司的一項(xiàng)最重要控制的手段，例如對于直營店和加盟店的所有管理制度的統(tǒng)一，財(cái)務(wù)管理制度的嚴(yán)格監(jiān)督，品牌管理的統(tǒng)一等，都是母公司對子公司的至高無上的權(quán)利。

    沃爾瑪?shù)奈幕�管理是比較典型的母子公司文化模式，在全球4000多家分店，100多萬員工這么龐大的母子公司體系中，母公司如何建立強(qiáng)大的管理體系，是其能否成功經(jīng)營的關(guān)鍵，由于它是連鎖經(jīng)營方式，沃爾瑪在其各下屬分支機(jī)構(gòu)中建立了體系化的控制系統(tǒng)，文化管理是重要的集團(tuán)軟管理方式。     沃爾瑪集團(tuán)的愿景是"使平民大眾有機(jī)會購買富人購買的商品"，在此愿景驅(qū)動下，公司戰(zhàn)略目標(biāo)就是"天天低價(jià)"的戰(zhàn)略措施，這個愿景同時(shí)也毫無疑問地成為所有成員企業(yè)的共同目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這個愿景，山姆? 沃爾頓全力在他的下屬企業(yè)宣講他的格言："每當(dāng)我們浪費(fèi)一塊錢，就等于讓顧客多掏出一塊錢；每當(dāng)我們替顧客多省一塊錢，就等于在競爭中向前邁進(jìn)了一步。"這種戰(zhàn)略措施是集團(tuán)對下屬企業(yè)鐵的規(guī)定，是愿景領(lǐng)導(dǎo)的核心內(nèi)容。     沃爾瑪?shù)哪缸庸�司文化管理就從這個愿景出發(fā)，延伸出著名的沃爾瑪三項(xiàng)信仰：尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越。這三個核心價(jià)值觀經(jīng)過多年的完善，成為沃爾瑪對子公司管理的精神準(zhǔn)則，同時(shí)它們也是母公司保障總部戰(zhàn)略實(shí)施的強(qiáng)大保障，例如"追求卓越"的核心內(nèi)容就是如何保證"天天低價(jià)"戰(zhàn)略的具體精神導(dǎo)向。為實(shí)現(xiàn)廉價(jià)原則，母公司信息化建設(shè)和財(cái)務(wù)制度方面實(shí)行高度統(tǒng)一原則，所有分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)和信息進(jìn)行統(tǒng)一管理，以此降低運(yùn)營成本。還有其它制度要配合，如沃爾瑪?shù)膯T工手冊，其特點(diǎn)就是嚴(yán)格的規(guī)章制度和家長式建議的結(jié)合，比如手冊會告訴你"尋找別人身上的優(yōu)點(diǎn)，避免無聊的閑話。"它還會告訴你該如何著裝以及何時(shí)休息，甚至還指出：作為一名計(jì)時(shí)工，如果你想和另外一名計(jì)時(shí)工約會，必須先得到區(qū)域經(jīng)理的許可。     除此之外，在人力資源體系與文化的協(xié)同方面，沃爾瑪強(qiáng)調(diào)母公司對子公司文化的執(zhí)行力，如在"尊重個人"的核心價(jià)值觀執(zhí)行上，母公司要求全球大部分子公司都要納入"利潤分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃、損耗獎勵計(jì)劃"這三項(xiàng)計(jì)劃，目的是通過建立員工與公司利益一致的計(jì)劃，使人性化的管理理念得以實(shí)施，當(dāng)然最關(guān)鍵還是員工會更加主動地投入到"節(jié)省"的理念行為化中。其次，為使子公司接受母公司文化引導(dǎo)，培訓(xùn)就一定是母公司文化管理的重要任務(wù)，沃爾瑪在培訓(xùn)上除了一般的入職培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、橫向培訓(xùn)外，還專門在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，完善了文化一體化培訓(xùn)的內(nèi)容。

    沃爾瑪?shù)哪缸游幕�管理體系

    公司戰(zhàn)略　　　　　愿景　　　　　　　使平民大眾有機(jī)會購買富人購買的商品 　　　　　　　　　    戰(zhàn)略措施　　　　　天天低價(jià)（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）     企業(yè)文化　　　　　共同價(jià)值觀　　　　尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越 　　　　　　　　　    行為規(guī)范　　　　　日落原則、三米原則、八顆牙原則 　　　　　　　　　    制度文化　　　　　信息化、物流、財(cái)務(wù)制度     人力資源　　　　　招聘　　　　　　　誠實(shí) 　　　　　　　　　    薪酬　　　　　　　利潤分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃、損耗獎勵計(jì)劃                       考核　　　　　　　高管的考核評價(jià) 　　　　　　　　　    培訓(xùn)　　　　　　　沃爾頓學(xué)院、橫向培訓(xùn)、實(shí)習(xí)管理培訓(xùn) 　　　　　　　　　    晉升　　　　　　　誠實(shí)

    3、母子公司文化管理流程     母子公司文化管理從母公司角度考慮是一項(xiàng)戰(zhàn)略管理內(nèi)容，因此它的管理流程是按照公司戰(zhàn)略管理的流程進(jìn)行的，也就是公司分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施三大部分。下面我們以一家集團(tuán)的子公司文化管理計(jì)劃為例說明這個流程。

   （略）

     4、年度企業(yè)文化運(yùn)行方案編制規(guī)范       1.0 目的     為年度企業(yè)文化建設(shè)方案的編制工作提供程序準(zhǔn)則，確保方案的合理和有效。     2.0 適用范圍     適用于人力資源部編制企業(yè)文化年度建設(shè)方案全過程     3.0 工作規(guī)范     3.1 文件概要     3.1.1 人力資源部在編制年度企業(yè)文化建設(shè)方案時(shí)，一般應(yīng)確定當(dāng)年企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)一個支點(diǎn)三條主線的原則，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營的階段發(fā)展情況開展各項(xiàng)符合實(shí)際的企業(yè)文化活動，不斷推進(jìn)企業(yè)文化由虛入實(shí)。     3.2 工作流程

  （略）