“水立方”為奧運而建，但不僅僅為了奧運??體育場館如何驅除“后奧運魔咒”

    “大家總想修建宏大而昂貴的建筑。比賽時爆滿，門票收入對主辦者很重要。但是，我們應該仔細考慮一下，能否把比賽場地修建得恰如其分，在賽后仍能使用�！�??國際奧委會主席羅格

　　1998年日本長野冬奧會后，對場館設施的高額維護費用導致長野經濟的衰退。2000年悉尼奧運會后，大量場館閑置甚至廢棄，已是芳草萋萋。2002年8月悉尼政府官員表示計劃用10年時間拆除一些奧運場地。估計澳大利亞納稅人每年要花3200萬美元維修場地。2004年雅典奧運會投入30多億歐元建設的30多個奧運場館，當時頗受好評，但是賽后絕大多數場館基本處于塵封狀態，每年1億多歐元的高昂養護成本成為雅典人的一大包袱。

　　“舞榭歌臺，風流總被雨打風吹去�！碑斒⒋筝x煌時刻成為人們記憶中永恒的經典之后，如何對這些耗資巨大的體育場館群進行賽后的經營運作以及日常管理，將成為擺在政府、場館業主和所有場館經營管理者面前的一大課題。以史為鏡，人們不禁追問：如今大興土木的2008奧運場館能夠在興建之初就未雨綢繆，有效地驅除“后奧運魔咒”嗎？

　　作為北京新建奧運場館中一顆璀璨的明珠的“水立方”的業主方，北京國有資產經營有限責任公司領先一步，在去年同華體集團有限公司簽訂了《國家游泳中心運營方案咨詢服務合同》。

　　北京國資公司總經理王玉喜表示：大型體育場館賽后的長期運營和可持續發展是場館建設的一大難點，必須在進行建設時就同步考慮到賽后運營的需要。鑒于此，國資公司在2006年年初，經過專家評審和調研，選定華體公司為“水立方”的運營方案提供咨詢服務。在建設過程中，華體要對“水立方”的建設細節，如功能分區等提供專業意見�！八�立方”的賽后運營分兩步，首先要華體公司拿出方案，結合設計方案現有的設想，積極推進賽后運營功能研究，努力尋找運營商合作伙伴。國資公司會依據華體提供的其中一種方案挑選運營商。

　　那么，定位為體育場館與場館運營服務內容的資源整合者的華體國際，究竟為“水立方”提供了一套什么樣的方案呢？

　　“30萬字的方案，是一套包括‘水立方’的總體功能設置、業態分布規劃等內容的整體運營方案。目前，具體內容不便透露。”華體集團北京華體世紀體育場館經營管理有限公司副總經理畢晉博氣定神閑地作答。

　　據悉：雖然“水立方”最終運營方案還未確定，但一個基本框架是它將成為未來北京市民的水上娛樂中心，包括大眾參與的游泳、跳水、嬉水樂園和冰上娛樂設施等。與此同時，它還能夠接納專業隊、俱樂部隊、國家隊等各種游泳隊的訓練。目前，設計方已經為此預留了空間。

　　場館應如何完善必備設施與功能，以滿足體育場館功能的多元化需求？應該如何有效地提高場館利用率，降低運營成本？

　　畢晉博強調：保持競賽功能，堅持以體為本，真正以客戶為中心提供專業化服務，經濟效益和社會效益并重，走市場化運營之路。大型體育場館的建設，應盡量滿足比賽訓練同大眾健身的共同需要，尤其注意滿足不同人群的多種要求。業內人士曾提出改變空間結構的建議：設計當中可以考慮裝移動坐席或升降幕布、活動隔斷。用移動坐席擴大活動空間，消除單一比賽或訓練所帶來的結構方面的缺陷；用升降幕布或活動隔斷依據參賽人數和各類項目規則將場館分割成大小不同的場地，使建筑空間具有可變性，令使用功能多樣化，為賽后利用和市場運作創造良好條件。

　　為了適應賽后運營，“水立方”的17000個座位賽后將拆除11000個。一方面降低維護成本，另一方面，剩下的6000個坐席也滿足了國際泳聯關于舉辦世界比賽場館必須擁有4000坐席以上的規定，使“水立方”繼續保有舉辦大型游泳賽事場館的功能。

　　魚與熊掌不可兼得時，如何考慮？

　　當在設計上難以做到比賽訓練與群眾健身二者兼顧時，應該首先滿足比賽、訓練的使用功能和技術要求。比如，建設像“水立方”這樣用于舉辦國際賽事的大型游泳館，其組織流線上要求：從更衣室到游泳池需要留有較長的距離，而這在日后對外開放時，不便于大眾游泳健身，因為多數人都希望換上泳裝后，馬上就可以走到水池邊（不必穿著泳裝走較長的路）。但為了滿足比賽和訓練需求，也就只能設計成長通道了。

　　如何避免賽后體育場館閑置問題？

　　大型公共體育場館建成后，其經營項目可以靈活多樣：表演比賽、競技訓練、大眾健身娛樂、大型匯演、展覽會、餐飲、住宿、購物等等。為了適應后期的經營管理，在前期規劃設計中，還要避免今后條塊分割、相互封閉、各項目獨立經營的局面，使場館與項目，場館與基礎設施、配套設施密切結合，各種功能綜合配套。場館應與周圍的附設項目配套建設，主場館要與附屬設施共同組成一個相輔相成的完整系統。這樣，其所附加的邊際成本才會被這一系統工程對外開放所增加的經濟效益抵消或減少。

　　怎樣看待體育場館的市場化經營？

　　強調體育場館的企業化管理，并不僅僅是場館建成后的企業化運營模式，還包括改變投資結構，通過市場手段多渠道籌資、融資：以項目法人招標等方式，甚至政府以其投資作為股份，吸引社會（國內、外）資金融資控股，這些都是體育產業市場化方式。如果建設大型體育場館在可行性研究階段就基本確定了產權多元化的方向，則建設資金投入的單一化就可能被扭轉。因此，鼓勵民間資本注入，吸引外資，是今后大型體育場館建設的發展方向。

　　“現代體育場館的管理模式要實行三‘化’：企業化管理、專業化管理、集約化管理。2008奧運會賽后體育場館的經營運作，根本的問題在于創新，或者說最主要的動力是創新。我們應該把體育場館經營運作作為一個專業來看待，引入專業人才；場館要有自己的專業經營公司；體育場館要引入完全成本核算概念；體育場館的經營形式一定要逐步實行單純租賃者向資本經營者的根本轉換。”畢晉博信心十足地表示：后奧運時期各場館不應該門可羅雀，而應該門庭若市，一派繁榮。