當我們在談論體育，尤其體育創業的時候，其實都可以先問一個簡單的問題：你自己每年體育消費多少錢？都花在哪些地方了？
當然，每個人喜好不同，答案也是林林總總，但整體來看，體育運動參與者把大多數錢花在了場地費上，畢竟場地真實的為體育消費提供了場所。小部分在體育裝備，而體育視頻網站的VIP會員、體育賽事門票、運動康復、體育博彩、體育旅游的花費占比則更小。
的確，參加體育運動的第一個條件就是場地，因此，選擇圍繞體育場館創業的公司不在少數。今天，我們不談純線下的體育公司，只談試圖給場館預訂或者場館經營帶上互聯網 符號的案例。
08奧運會后，我自己創業時，也曾在體育場館在線預訂領域淺嘗輒止。可能很多人會嘲笑我創業精神不夠，缺乏恒心和耐心，但真實的理由是，我還沒有找到解決問題的辦法。
體育場館的屬性復雜
我們先不去抱怨體育場館的匱乏，而先去分析下現有場館的屬性有多么復雜。
目前，大多數的場館屬于地方體育局系統，是事業單位。因此，純線下體育公司很難采用承包的方式獲得場地經營權，除非不計利潤以超高代價拿下，博得投資者的進一步投資。畢竟，事業單位不可能讓現有的職工下崗，把場地完全包給你。
簡單以北京市朝陽體育中心為例，這里曾舉辦世界青年田徑錦標賽，而主體育場也曾是北京八喜的中甲比賽的主場。此前，朝體把外場人造草皮的足球場包給了索福德，2009年時，索福德競標價格的壓倒性優勢和震撼效果，不亞于后來體奧動力80億拿中超版權。此外，朝體把網球氣模場地也外包出去，但保留了羽毛球館自營。
體育局系統以外，使用頻次較高的是高校場地，而中小學場地因安全考慮，對外開放的并不多。早年間我在新浪工作的時候，就曾到附近的人大踢球，場租不菲；而人大本校的學生，在食堂前面的水泥地擺了幾個磚頭踢小門。
近年來從事底層體育經營的公司，往往會通過政府資源拿地自建場地。這些用地要么是綠化用地，要么是為房地產開發捂地而暫時用于體育事業的，往往會給你5年期限，這種場地也不長久。
場館屬性的復雜程度遠遠高于出租車公司、飯館與酒店，所以，無論套用滴滴還是攜程這些巨無霸的哪一種模式，都注定了更大的成本。而相對于衣食住行，體育本身卻并不是剛需，這也就導致了場館預定的商業模式很難實現。
供需關系決定：體育場館不需要你的SaaS
趣運動、動網等一批創業項目都在體育場館預訂方面進行了深度嘗試。但顯然，受制于上述的因素，其場地覆蓋面太狹窄，嚴格的說，還無法為用戶提供滿意的服務。
在趣運動的網站上，選擇北京，選擇朝陽區，選擇足球，只有紅牛足球公園和甘露園小區足球場兩片場地，這與現實中存在的上千個場地相去甚遠。而這樣的情況，在很多訂場地的App和網站上都真實而尷尬的存在著。
其實，不是產品不夠好，也不是線下談判的業務員不夠能力，而是供需關系決定了，現在的體育場館還不需要加入一個統一的SaaS系統。
舉例來說，位于北京奧林匹克中心區的業余足球場地--新奧體育公園，有自己的微信公眾號，可以實現在線預訂。新奧也需要你來幫助他提高收入，比如，他希望你能帶來星期一上午10點踢球的顧客。但殘酷的現實是，他自己無法實現的，也是你互聯網不可完成的使命。
場館的稀缺決定了經營者根本不用愁黃金時段，而閑時也通過少兒培訓、機關單位活動等多元化經營盡可能彌補，但極為苛刻的閑時時段，比如周一上午10點到12點，任誰也解決不了。
體育局系統的場地很難使用民營公司的訂場軟件，大多數場地使用的都是體制內統一采購的軟件。私人老板的場地經營者不希望使用你的軟件，因為場地經理有自己的小九九，你都互聯網透明了，他收入減少了。高校的場地就更不可能了，本來體育老師私下跟外邊的經營者勾兌就已經戰戰兢兢，現在還要上軟件，這不是擺明了讓校長把老師給開除了嘛！
所以，互聯網場館預訂生意的成敗，不在于產品本身的易用性，不在于是否給場館和用戶兩頭補貼，而在于改變供需關系格局，以及場館的屬性。
深圳樂奇足球一度融資8000萬元人民幣，估值高達2.5億，通過給場地和用戶兩頭補貼方式，一度也是四個月創造了上百萬流水，成為明星創業公司。但去年年底樂奇足球就曝出欠薪欠款的新聞。盲目追求互聯網 概念，迎接投資風口，但最終還是無力改變上述痛點。
實干的企業彎道超車
在互聯網 體育領域，你會發現互聯網基因的企業還是按照互聯網思維，追求模式、倍增、規模，大多數是無法實現的概念。而純線下的公司，往往會務實地給體育迷提供運動參與服務，追求利潤、降低成本，即使擴張，也并不盲目。
上海成浪本來是一家提供體育服務的公司，主要給上海、北京等外企職工提供場館、培訓、活動等多種體育服務。而今，成浪在獲得A輪3000萬投資之后，創始人楊侃重拾當年做上海踢球網的夢想，也開始嘗試互聯網 體育的模式。
踢球網的前身是上海足球聯盟，這是楊侃這個頗具足球情懷的足球愛好者，從2004年開始為自己所在城市的同好們搭建的一個BBS網絡社群。但他在把盈利點轉向線下訂場業務后，很快發現情懷是難以和商業劃等號的。從2008年開始，楊侃把精力投入到了與體育場館建立扎實的合作關系上，并在2年后，偶然發現了企業體育服務這個巨大的市場。與體育場館的合作和企業體育服務相互促進，成為了成浪的主要商業模式。
現在，成浪已經成為各種傳統體育實體的互聯網解決方案供應商，并且在把服務范圍擴大到更多城市的更多用戶。
成浪的夢想是，這個聚集了諸多體育資源、產品和用戶的平臺，最終成為比踢球網更大、涉及范圍更廣的體育社群。但在這個過程中，票務產品的低利潤率、實物產品的供貨能力、以及維護平臺粘性等等，都將成為他們不大不小的難題。
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